esidential election campa asaul Fan

esidential election campa asaul Fannivimal Guinn nsni SEBENIUS Solving Teddy Roosevelt 's Negotiation Problem THEODORE ROOSEVELT , NEARING THE end of a hard - fought pres - dential election campaign in 1912 , scheduled a final whistle - stop journey . At each stop , Roosevelt planned clinch the crowd 's votes by distributing an elegant pamphlet with a stern presidential portrait on the cover and a stirring speech , " Confession of Faith , " Inside , some three million copies had been printed when a cam - paign worker noticed a small line under the photograph on each brochure that read , " Moffett Studios , Chicago , " Since Moffett held the copyright , the unauthorized use of the photo could cost the campaign one dollar per reproduction . With no time to reprint the brochure , what was the campaign to do ? Not using the pamphlets at all would damage Roosevelt 's election prospects . Yet , if they went ahead , a scandal could easily erupt very close to the election , and the campaign could be liable for an unaffordable sum . Campaign workers quickly realized they would have to negotiate with Moffett . But research by their Chicago oper - atives turned up bad news , although early in his career as a pho - tographer , Moffett had been taken with the potential of this new
artistic medium , he had received little recognition . Now , Moffett was financially hard up and bitterly approaching retirement with a single - minded focus on money . Dispirited , the campaign workers approached campaign manager George Perkins , a former partner of JP Morgan . Perkins lost no time summoning his stenographer to dispatch the following cable to Moffett Studios : " We are planning to distribute millions of pam - phlets with Roosevelt 's picture on the cover , it will be great public - ity for the studio whose photograph we use . How much will you pay us to use yours ? Respond immediately . " Shortly , Moffett replied : " We've never done this before , but under the circum - stances we'd be pleased to offer you $ 250 . " Reportedly , Perkins accepted - without dickering for more . Perkins 's misleading approach raises ethical yellow flags and is anything but a model negotiation on how to enhance working
relationships . Yet this case raises a very interesting question : why did the campaign workers find the prospect of this negotiation so difficult ? Their inability to see what Perkins immediately perceived flowed from their anxious obsession with their own side 's problem : their blunders so far , the high risk of losing the election , a poten - tial $ 3 million exposure , an urgent deadline , and no cash to meet Moffett 's likely demands for something the campaign vitally needed . Had they avoided mistake 1 by pausing for a moment and thinking about how Moffett saw his problem , they would have re alized that Moffett didn't even know he had a problem . Perkins 's tactical genius was to recognize the essence of the negotiator 's central task : shape how your counterpart sees its problem such that it chooses what you want . The campaign workers were paralyzed in the face of what they saw as sharply conflicting monetary interests and their pathetic BATNA . From their perspective , Moffett 's only choice was how to exploit their desperation at the prospect of losing the presidency By contrast , dodging mistake 5 . Perkins immediately grasped the importance of favorably shaping Moffett 's BATNA perceptions , both of the campaign 's ( awful ) no - deal options and Moffett 's ( powerful ) one . Perkins looked beyond price , positions , and com mon ground ( mistakes 2 , 3 , and 4 ) and used Moffett 's different in terests to frame the , photographer 's choice as " the - value of
publicity and recognition , " Had he assumed this would be a stan - dard , hardball price deal by offering a small amount to start , not only would this assumption have been dead wrong but , worse , it would have been self - fulfilling . Risky and ethically problematic ? Yes ... but Perkins saw his op - tions as certain disaster versus some chance of avoiding it . And was Moffett really entitled to a $ 3 million windfall , avoidable had the campaign caught its oversight a week beforehand ? Hard to say , but this historical footnote , which I've greatly embellished , illumi - nates the intersection of negotiating mistakes , tactics , and ethics .
negotiated in good faith , but , at the end of the day , the two sides sharply disagree on the likely future of the com - pany and so cannot find an acceptable sale price . Instead of seeing these different forecasts as a barrier , a savvy ne - gotiator could use them to bridge the value gap by pro - posing a deal in which the buyer pays a fixed amount now and a contingent amount later on the basis of the com - pany 's future performance . Properly structured with ade - quate incentives and monitoring mechanisms , such a contingent payment , or " earn - out , " can appear quite valuable to the optimistic seller - who expects to get her higher valuation - but not very costly to the less opti - mistic buyer . And willingness to accept such a contingent deal may signal that the seller 's confidence in the busi - ness is genuine . Both may find the deal much more at - tractive than walking away . A host of other differences make up the raw material for joint gains . A less risk - averse party can " insure " a more risk - averse one . An impatient party can get most of the early money , while his more patient counterpart can
get considerably more over a longer period oftime . Differ - ences in cost or revenue structure , tax status , or regula - tory arrangements between two parties can be converted into gains for both . Indeed , conducting a disciplined " dif - ferences inventory " is at least as important a task as is identifying areas of common ground . After all , if we were all clones of one another , with the same interests , beliefs , attitudes toward risk and time , assets , and so on , there would be little to negotiate . While common ground helps , differences drive deals . But negotiators who don't ac - tively search for differences rarely find them .
Mistake 5 : Neglecting BATNAs BATNAs -- the acronym for " best alternative to a negoti - ated agreement " coined years ago by Roger Fisher , Bill Ury , and Bruce Patton in their book Getting to Yes - reflect the course of action a party would take if the proposed deal were not possible . A BATNA may involve walking away , prolonging a stalemate , approaching another po - tential buyer , making something in - house rather than procuring it externally , going to court rather than set - ting , forming a different alliance , or going on strike . BATNAs set the threshold - in terms of the full set of in - terests - that any acceptable agreement must exceed . Both parties doing better than their BATNAs is a neces - sary condition for an agreement . Thus BATNAs define a zone of possible agreement and determine its location . A strong BATNA is an important negotiation tool . Many people associate the ability to inflict or withstand damage with bargaining power , but your willingness to walk away to an apparently good BATNA is often more important . The better vour BATNA appears both to von
and to the other party , the more credible your threat to walk away becomes , and the more it can serve as lever - age to improve the deal , Roger Fisher has dramatized this point by asking which you would prefer to have in your back pocket during a compensation negotiation with your boss : a gun or a terrific job offer from a desir - able employer who is also a serious competitor of your company ? Not only should you assess your own BATNA , you should also think carefully about the other side 's Doing so can alert you to surprising possibilities . In one in -
ing division for a bit more than its depreciated , asset value of $ 7 million to one of two potential buyers . Realize ing that these buyers were fierce rivals in other markets , the seller speculated that each party might be willing to pay an inflated price to keep the other from getting the division . So they made sure that each suitor knew the other was looking and skillfully cultivated the interest of both companies . The division sold for $ 45 million . Negotiators must also be careful not to inadvertently damage their BATNAs I saw that happen at a Canadian chemical manufacturing company that had decided to sell a large but nonstrategic division to raise urgently needed cash . The CEO charged his second - in - command with negotiating the sale of the division at the highest possible price . The target buyer was an Australian company , whose chiefexecutive was an old school friend of the Canadian CEO , The Australian chief executive let it be known that his company was interested in the deal but that his sen - ior management was consumed , at the moment , with
other priorities . If the Australian company could have a nine - month negotiating exclusive to " confirm their sen - ousness about the sale , " the Australian chief executive would dedicate the top personnel to make the deal hap - pen . A chief - to - chief agreement to that effect was struck . Pity the second - in - command , charged with ur - gently maximizing cash from this sale , as he jetted off to Sydney with no meaningful alternative for nine endless months to whatever price the Australians offered . Negotiators often become preoccupied with tactics , trying to improve the potential deal while neglecting
their own BATNA and that ofthe other side . Yet the real negotiation problem is " deal versus BATNA , " not one or the other in isolation . Your potential deal and your BATNA should work together as the two blades of the scissors do to cut a piece of paper . Mistake 6 : Failing to correct for skewed vision You may be crystal clear on the right negotiation problem - but you can't solve it correctly without a firm understanding of both sides ' interests , BATNAs , valu

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

esidential เลือกตั้ง campa asaul Fannivimal Guinn nsni SEBENIUS แก้เท็ดดี้รูซเวลท์ของเจรจาปัญหาทีโอดอร์รูสเวลต์ ใกล้ถึงจุดสิ้นสุดของแคมเปญเลือกตั้ง dential ยาก -สู้รบเค้น - ในซาวน่า กำหนดการนกหวีดสุดท้าย - หยุดเดินทาง แต่ละหยุด รูสเวลท์แผน clinch ยิ่งโหวต โดยการกระจายแผ่นสง่างาม ด้วยภาพเขียนบนฝาและเสียง stirring "สารภาพความศรัทธา ประธานาธิบดีตรง ๆ ภายใน บางสามล้านสำเนาได้ถูกพิมพ์เป็นแคม - paign ของผู้ปฏิบัติงานสังเกตเห็นเส้นเล็ก ๆ ใต้ภาพในโบรชัวร์แต่ละที่อ่าน "สตูดิโอ Moffett ชิคาโก ตั้งแต่ Moffett ถือลิขสิทธิ์ ใช้ไม่ได้รับอนุญาตของภาพอาจต้นทุนแคมเปญหนึ่งดอลลาร์ต่อการสืบพันธุ์ได้ กับเวลาในการพิมพ์แผ่นพับ อะไรถูกส่งเสริมการขายจะทำอย่างไร ไม่ใช้เอกสารแผ่นพับขอเลยจะเสียแนวโน้มการเลือกตั้งของรูสเวลต์ ยัง ถ้าพวกเขาออกไปข้างหน้า สแกนดัลไม่ได้ปะทุมากใกล้เลือกตั้ง และส่งเสริมการขายสามารถรับผิดชอบผลข้าวยากหมากแพง งานส่งเสริมการขายอย่างรวดเร็วรับรู้พวกเขาจะต้องเจรจากับ Moffett แต่งานวิจัยของชิคาโก oper - atives เปิดข่าวร้าย แม้ว่าในช่วงอาชีพของเขาเป็นโพธิ์ - tographer, Moffett ได้ถูกถ่าย ด้วยศักยภาพของใหม่สื่อศิลปะ เขาได้รับรู้น้อย ตอนนี้ Moffett ได้เงินยากขึ้นและพิรี้พิไรใกล้เกษียณแบบเดี่ยว - เน้นราคาเงิน Dispirited งานส่งเสริมการขายผู้จัดการฝ่ายส่งเสริมการขายระบุวันจอร์จ พันธมิตรเดิมของเจพีมอร์แกนที่ประดับ ระบุวันเวลาไม่อัญเชิญคำบอกกลับเขาเพื่อจัดส่งสายต่อไปนี้เพื่อ Moffett สตูดิโอที่หายไป: "เราวางแผนที่จะกระจายล้านแพม - phlets กับภาพปกของรูสเวลต์ มันจะดีสาธารณะ - ity สำหรับสตูดิโอถ่ายภาพเราใช้ เท่าใดจะคุณจ่ายเราใช้ของคุณหรือไม่ ตอบสนองทันที "เร็ว ๆ Moffett ตอบ: "เราไม่เคยได้ทำนี้ก่อน แต่ภาย ใต้การ circum - ขยายตัวเราจะได้ $ 250" รายงาน ระบุวันยอมรับ - ไม่ มี dickering เพิ่มเติม วิธีการอาจระบุเป็นวันยกธงสีเหลืองด้านจริยธรรม และเป็น anything but เจรจารูปแบบการเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานความสัมพันธ์ แต่กรณีนี้ระดมคำถามที่น่าสนใจ: ทำไมแรงงานส่งเสริมการขายพบโอกาสของการเจรจานี้จึงยาก ไม่สามารถดูอะไรระบุวันทันทีถือว่าเกิดขึ้นจากการครอบงำจิตใจกังวลปัญหาข้างตน: blunders ความจน ความเสี่ยงสูงของการเลือกตั้ง poten - tial 3 ล้านแสง การกำหนดเวลาเร่งด่วน และเงินสดไม่มีการตอบสนองของ Moffett อาจสูญเสียต้องตัวแคมเปญนสิ่งจำเป็น จะได้หลีกเลี่ยงความผิดพลาด 1 หยุดครู่ และคิดว่า Moffett เห็นปัญหาของเขา พวกเขาจะได้กลับ alized ที่ Moffett ไม่แม้รู้ว่า เขามีปัญหา อัจฉริยะทางยุทธวิธีของระบุวันที่ให้ จดจำสาระสำคัญของการเจรจางานเซ็นทรัล: รูปร่างวิธีที่สำเนาของคุณมองเห็นปัญหาของให้เลือกสิ่งที่คุณต้องการ งานส่งเสริมการขายมีอัมพาตหน้าเห็นเป็นประโยชน์ขัดแย้งกันอย่างรวดเร็วเงินและ BATNA ของพวกเขาน่าสงสาร จากมุมมองของพวกเขา ทางเลือกเดียวของ Moffett มีวิธีการใช้ประโยชน์ของพวกเขาสิ้นหวังในโอกาสของการสูญหายของประธานาธิบดีโดยความคมชัด dodging ผิด 5 ระบุวันทันที grasped สำคัญของพ้องต้องสร้างรูปร่างของ Moffett BATNA แนว ทั้งสองอย่างของแคมเปญไม่ (awful) - จัดการเลือกและของ Moffett หนึ่ง (มีประสิทธิภาพ) ระบุวันมองเกินราคา ตำแหน่ง และ com จันทร์ล่าง (ข้อผิดพลาด 2, 3 และ 4) และใช้ Moffett ของแตกต่างใน terests เฟรม ถ่ายภาพของตัวเลือก "- ค่าของประชาสัมพันธ์และการรับรู้, "มีเขาถือว่า จะเป็นสแตน - dard, hardball ราคาจัดการ โดยบริการเล็กน้อยเริ่มต้น ไม่เพียงแต่นี้มีตายผิด แต่ เลว ก็จะได้รับด้วยตนเอง - ตอบสนอง มีความเสี่ยง และมีปัญหาตามหลักจริยธรรมหรือไม่ ใช่... แต่ระบุวันเห็น op ของเขา - tions เป็นภัยพิบัติบางอย่างกับบางโอกาสของการหลีกเลี่ยงมัน และถูก Moffett จริง ๆ ได้รับเป็น 3 ล้าน windfall, avoidable มีแคมเปญติดกำกับดูแลของสัปดาห์ล่วงหน้า ยากที่จะพูด แต่เชิงอรรถประวัติศาสตร์นี้ ซึ่งฉันได้มากประดับประดา illumi - nates สี่แยกเจรจาผิด ยุทธวิธี และจริยธรรมเจรจาดี แต่ ที่จุดสิ้นสุดของวัน ทั้งสองฝั่งไม่เห็นด้วยในอนาคตแนวโน้มของ com - เพนี่อย่างรวดเร็ว และไม่พบดังนั้น ราคายอมรับได้ แทนเห็นคาดการณ์เหล่านี้แตกต่างกันเป็นสิ่งกีดขวาง มุเข้าใจ - gotiator สามารถใช้ช่องว่างของค่าโดยบริดจ์ pro - ตั้งข้อตกลงที่ผู้ซื้อจ่ายเป็นรายตอนนี้ และกองการเงินภายหลังโดยใช้ com - เพนี่ของประสิทธิภาพการทำงานในอนาคต โครงสร้างอย่างถูกต้องกับ ade - quate แรงจูงใจและกลไกตรวจสอบ เช่นกองชำระเงิน หรือ "ได้รับ - ออก, " สามารถปรากฏค่อนข้างมีคุณค่าในเชิงบวกผู้ขาย - ผู้คาดว่าจะได้รับของเธอสูงประเมินค่า -แต่ไม่มากค่าใช้จ่ายไปที่น้อยกว่า opti - mistic ซื้อ ได้ และยินดีที่จะยอมรับเช่นกองการจัดการอาจส่งสัญญาณว่า ความเชื่อมั่นของผู้ขายใน busi - เนสเป็นของแท้ ทั้งสองอาจพบการจัดการมากมากกว่าที่ - tractive เดินไปได้ ของความแตกต่างอื่น ๆ ประกอบดิบสำหรับกำไรร่วมกัน มีน้อยความเสี่ยง - averse บุคคลสามารถ "ประกัน" มีความเสี่ยงเพิ่มเติม - averse หนึ่ง บุคคลรักได้จ่ายเงินต้น ในขณะที่ของเขากันมากขึ้นผู้ป่วยสามารถได้รับเพิ่มเติมผ่าน oftime เป็นระยะเวลานานมาก แตกต่าง - ences ในต้นทุนโครงสร้างรายได้ ภาษีสถานะ หรือ regula - tory จัดระหว่างสองฝ่ายที่สามารถแปลงเป็นกำไรทั้ง แน่นอน ทำความสามัคคี "dif - ferences สินค้าคงคลัง" ได้ที่สำคัญเป็นงานมีการระบุพื้นที่ของดินทั่วไป หลังจากที่ทุก ถ้าเราถูกโคลนทั้งหมดของคนอื่น มีสถานที่เดียวกัน ความเชื่อ ทัศนคติต่อความเสี่ยงและเวลา สินทรัพย์ และในนั้น จะมีน้อยต่อรอง ในขณะที่พื้นดินทั่วไปช่วย ไดรฟ์แตกต่างเกี่ยว แต่ผู้ที่ไม่ ac - tively หาความแตกต่างแทบไม่พบพวกเขาความผิดพลาด 5: Neglecting BATNAs BATNAs - ย่อสำหรับ "สุดทาง negoti - ข้อตกลงเส้น" เป็นปีที่ผ่านมา โดย Roger Fisher, Ury เก็บเงิน และแพ ททันบรูซในสมุดของตนการใช่ - สะท้อนของการกระทำที่บุคคลจะใช้ถ้าการจัดการนำเสนอไม่ได้ BATNA อาจเกี่ยวข้องกับเดินห่าง ยืดทางตัน ใกล้บ้าน - tential ผู้ซื้อ ทำให้บางสิ่งบางอย่างใน - po อีก มากกว่า procuring มันนอก ไปศาลแทนที่เป็นชุด - ทิง ขึ้นรูปเป็นพันธมิตรต่าง ๆ หรือจะนัดหยุดงาน BATNAs ตั้งค่าขีดจำกัด - ในชุดทั้งหมดใน - terests - ที่ต้องเกินข้อตกลงใด ๆ เป็นที่ยอมรับ Neces - รีเงื่อนไขข้อตกลงทั้งสองฝ่ายดีกว่า BATNAs ของพวกเขาทำได้ ดังนั้น BATNAs กำหนดโซนของข้อตกลงได้ และกำหนดตำแหน่ง มี BATNA ที่แข็งแรงเป็นเครื่องมือเจรจาต่อรองที่สำคัญ หลายคนเชื่อมโยงสามารถทำดาเมจบาง หรือทนต่อความเสียหาย มีอำนาจต่อรอง แต่มีความตั้งใจจะเดินกับ BATNA เห็นได้ชัดว่าดีมักจะเป็นมากขึ้นสำคัญ Vour ดี BATNA ปรากฏทั้งการฟอนและบุคคลอื่น ๆ น่าเชื่อถือมากขึ้นคุกคามการเดินจะ และมากขึ้นสามารถทำหน้าที่เป็นคาน - อายุเพื่อปรับปรุงการจัดการ Roger Fisher มีนาฏเพื่อจุดนี้จากการถามซึ่งจะต้องมีในกระเป๋าหลังของคุณในระหว่างการเจรจาต่อรองค่าตอบแทนกับเจ้านายของคุณ: ปืนหรือยอดเยี่ยมงานนำเสนอจาก desir - นายจ้างสามารถที่เป็นคู่แข่งที่รุนแรงของบริษัทของคุณ ไม่เพียงแต่ คุณควรประเมิน BATNA ของคุณเอง คุณควรยังคิดอย่างรอบคอบเกี่ยวกับด้านอื่น ๆ ของการทำเช่นนี้สามารถแจ้งเตือนคุณจะประหลาดใจไป หนึ่งใน-ส่วน ing สำหรับบิตมากกว่าการคิดค่าเสื่อมราคา สินทรัพย์ค่าของ$ 7 ล้านกับหนึ่งสองผู้ซื้อที่มีศักยภาพ กำลังตระหนักดีว่า ผู้ซื้อเหล่านี้มีคู่แข่งที่รุนแรงในตลาดอื่น ๆ ผู้ขายคาดว่า แต่ละฝ่ายอาจจะยินดีจ่ายราคาสูงเกินจริงเพื่อให้อื่น ๆ รับส่วน ดังนั้น พวกเขาทำแน่ใจว่า suitor ละรู้อื่น ๆ ถูกมอง และรูป cultivated ดอกเบี้ยของทั้งสองบริษัท ฝ่ายการขายสำหรับ $ 45 ล้านบาท ผู้ยังต้องระวังไม่ให้เสียหาย BATNAs ความเห็นที่เกิดขึ้นที่บริษัทผู้ผลิตเคมีแคนาดาที่ได้ตัดสินใจที่จะขายส่วนใหญ่ แต่ nonstrategic จะเพิ่มเงินสดจำเป็นเร่งด่วน โดยไม่ได้ตั้งใจ ประธานกรรมการบริหารคิดของเขาที่สอง -ใน - คำสั่ง ด้วยการเจรจาต่อรองการขายส่วนที่ราคาสูงสุดที่เป็นไปได้ ผู้ซื้อเป้าหมายเป็นบริษัทจากออสเตรเลีย chiefexecutive ซึ่งถูกเพื่อนโรงเรียนเก่าของแคนาดาประธานกรรมการบริหาร ที่ออสเตรเลียให้ผู้บริหารระดับสูงจะทราบว่า บริษัทของเขามีความสนใจในการจัดการ แต่ว่า เขาเซ็น - จัดการ ior ใช้ ขณะนี้ ด้วยสำคัญอื่น ๆ ถ้าบริษัทออสเตรเลียได้เจรจาต่อรองร่วมเพื่อ "ยืนยันตนเซ็น - ousness เกี่ยวกับการขาย เดือนเก้า - ออสเตรเลียประธานเจ้าหน้าที่บริหารต้องทุ่มเทบุคลากรด้านบนเพื่อให้หาบสุด - ปากกา ประธาน - - หัวหน้าข้อตกลงการให้ถึงที่ผลหลง สงสารคนที่สอง -ใน - คำสั่ง โดนของ - ค่อย ๆ เพิ่มเงินสดจากการขายนี้ ตามเขาน้ำวนออกไปซิดนีย์เลือกไม่มีความหมายสำหรับเดือนสิ้นสุด 9 เพียงราคาที่ออสเตรเลียเสนอ ผู้ที่มักจะกลายเป็นมัวแต่กลยุทธ์ พยายามที่จะปรับปรุงข้อตกลงอาจเกิดขึ้นในขณะที่ neglectingBATNA ของตนเองและด้านอื่น ๆ ที่ แต่ปัญหาการเจรจาที่แท้จริงคือ "จัดการกับ BATNA ไม่หนึ่งหรืออื่น ๆ แยกกัน การจัดการศักยภาพและ BATNA ของคุณควรทำงานร่วมกันเป็นใบมีดสองของกรรไกรตัดกระดาษ ผิด 6: ล้มเหลวต้องบิดวิสัยทัศน์คุณอาจใสบนขวาเจรจาปัญหา - แต่คุณไม่สามารถแก้ปัญหาอย่างถูกต้อง โดยความเข้าใจของบริษัทของทั้งสองฝ่ายสนใจ BATNAs, valu

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

การเลือกตั้ง esidential Campa asaul Fannivimal Guinn nsni SEBENIUS แก้เท็ดดี้รูสเวลของการเจรจาต่อรองปัญหา Theodore Roosevelt, ใกล้จุดสิ้นสุดของหนัก - ปธนต่อสู้ - การหาเสียงเลือกตั้ง dential ในปี 1912 ซึ่งกำหนดจัดขึ้นนกหวีดสุดท้าย - หยุดการเดินทาง ที่ป้ายแต่ละรูสเวลวางแผนกอดคะแนนโหวตฝูงชนของโดยการจัดจำหน่ายหนังสือเล่มเล็ก ๆ สง่างามด้วยภาพประธานาธิบดีท้ายบนหน้าปกและคำพูดกวน "สารภาพความศรัทธา" ภายในสามล้านเล่มได้รับการตีพิมพ์เมื่อเวบแคม - paign คนงานสังเกตเห็นเป็นเส้นเล็ก ๆ ใต้ภาพในโบรชัวร์ที่อ่านแต่ละ "Moffett สตูดิโอ, ชิคาโก," ตั้งแต่ Moffett จัดลิขสิทธิ์การใช้งานที่ไม่ได้รับอนุญาตของภาพที่ได้ค่าแคมเปญหนึ่งดอลลาร์ต่อการสืบพันธุ์ มีเวลาในการพิมพ์โบรชัวร์ไม่มีสิ่งที่เป็นแคมเปญที่จะทำหรือไม่ ไม่ได้ใช้แผ่นพับที่ทุกคนจะเกิดความเสียหายโรสเวลต์ของแนวโน้มการเลือกตั้ง แต่ถ้าพวกเขาไปข้างหน้าเรื่องอื้อฉาวได้อย่างง่ายดายสามารถปะทุอย่างใกล้ชิดกับการเลือกตั้งและการหาเสียงอาจจะต้องรับผิดในผลรวม unaffordable คนงานแคมเปญได้อย่างรวดเร็วตระหนักว่าพวกเขาจะต้องมีการเจรจาต่อรองกับ Moffett แต่งานวิจัยจากชิคาโกฮ๊อบของพวกเขา - atives เปิดขึ้นข่าวร้ายแม้ว่าในช่วงต้นอาชีพของเขาในฐานะโพธิ์ - tographer, Moffett
ได้รับการดำเนินการที่มีศักยภาพของใหม่นี้สื่อศิลปะที่เขาได้รับการยอมรับน้อย ตอนนี้ Moffett เป็นทางการเงินที่ยากขึ้นและขมขื่นใกล้เกษียณมีเพียงหนึ่งเดียว - โฟกัสใจเกี่ยวกับเงิน หดหู่คนงานแคมเปญเข้าหาผู้จัดการรณรงค์จอร์จเพอร์กินอดีตหุ้นส่วนของ JP Morgan เพอร์กินไม่เสียเวลาเรียกชวเลขของเขาที่จะส่งสายต่อไปนี้เพื่อ Moffett สตูดิโอ "เราวางแผนที่จะจัดจำหน่ายนับล้าน pam - ​​phlets กับภาพสเวลต์ 's บนหน้าปกก็จะเป็นประชาชนที่ดี - ity สำหรับสตูดิโอที่มีรูปถ่ายที่เราใช้ .. เท่าไหร่ที่คุณจะจ่ายให้เราใช้ของคุณตอบสนองทันที "ไม่นาน Moffett ตอบว่า" เราไม่เคยทำแบบนี้มาก่อน แต่ภายใต้ circum - สถานการณ์ที่เราต้องการจะยินดีที่จะให้คุณ $ 250 "ข่าว Perkins. ได้รับการยอมรับ - ไม่ dickering มาก เพอร์กินของวิธีการที่ทำให้เข้าใจผิดยกธงสีเหลืองและจริยธรรมคืออะไร
แต่รูปแบบการเจรจาต่อรองเกี่ยวกับวิธีการเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานความสัมพันธ์ แต่กรณีนี้ทำให้เกิดคำถามที่น่าสนใจมาก: ทำไมคนงานรณรงค์หาโอกาสของการเจรจาต่อรองเพื่อให้ยากลำบากนี้ได้หรือไม่? ไม่สามารถที่จะมองเห็นสิ่งที่เพอร์กินที่รับรู้ทันทีไหลจากความหลงใหลของพวกเขากังวลกับปัญหาด้านของตัวเอง 's: ความผิดพลาดของพวกเขาเพื่อให้ห่างไกลมีความเสี่ยงสูงของการสูญเสียการเลือกตั้งเป็น Poten - tial $ 3,000,000 แสงเส้นตายเร่งด่วนและเงินสด เพื่อตอบสนองความต้องการที่มีแนวโน้ม Moffett 'สำหรับบางสิ่งบางอย่างที่จำเป็นในการรณรงค์อย่างจำเป็น มีพวกเขาหลีกเลี่ยงความผิดพลาดที่ 1 โดยการหยุดสักครู่และคิดเกี่ยวกับวิธี Moffett เห็นปัญหาของเขาพวกเขาจะได้กลับมาที่ alized Moffett ไม่ได้รู้ว่าเขามีปัญหา เพอร์กินส์เป็นอัจฉริยะทางยุทธวิธีที่จะรับรู้สาระสำคัญของการเจรจาต่อรองที่เป็นงานกลาง: รูปร่างว่าคู่ของคุณเห็นปัญหาที่เกิดขึ้นเช่นการที่จะเลือกสิ่งที่คุณต้องการ คนงานได้รับแคมเปญอัมพาตในการเผชิญกับสิ่งที่พวกเขาเห็นว่าเป็นผลประโยชน์ที่ขัดแย้งกันอย่างรวดเร็วการเงินและ Batna น่าสงสารของพวกเขา จากมุมมองของพวกเขาเลือกเดียว Moffett 's เป็นวิธีการที่จะใช้ประโยชน์จากความสิ้นหวังของพวกเขาในโอกาสของการสูญเสียตำแหน่งประธานาธิบดีโดยคมชัดหลบผิดพลาด 5 เพอร์กินทันทีลงโทษความสำคัญของการสนับสนุนการสร้าง Moffett ของการรับรู้ Batna ทั้งสองของการรณรงค์ของ (อันยิ่งใหญ่) ไม่ได้ - ตัวเลือกการจัดการและ Moffett 's (ที่มีประสิทธิภาพ) อย่างใดอย่างหนึ่ง เพอร์กินดูเกินราคาตำแหน่งและคอมพื้นดินจันทร์ (ความผิดพลาด 2, 3 และ 4) และใช้ Moffett 's แตกต่างกันใน terests กรอบช่างภาพ' ทางเลือกในฐานะ "-
มูลค่าของการประชาสัมพันธ์และการรับรู้" มีเขาคิดว่า นี้จะเป็นสแตน - ดาด, ไม้แข็งจัดการราคาโดยนำเสนอจำนวนเงินขนาดเล็กที่จะเริ่มต้นไม่เพียง แต่จะสมมติฐานนี้ได้รับการตายผิด แต่ที่แย่กว่านั้นก็จะได้รับตัวเอง - การตอบสนอง ที่มีความเสี่ยงและมีปัญหาจริยธรรม? ใช่ ... แต่ Perkins เห็น op ของเขา - tions เป็นภัยพิบัติบางอย่างเมื่อเทียบกับโอกาสในการหลีกเลี่ยงมันบาง และได้รับสิทธิ Moffett จริงๆไป $ 3,000,000 โชคลาภ, หลีกเลี่ยงได้มีการรณรงค์จับการกำกับดูแลของสัปดาห์ก่อน? ยากที่จะพูด แต่เชิงอรรถประวัติศาสตร์นี้ซึ่งผมเคยประดับอย่างมากไฟ -. Nates
แยกจากความผิดพลาดของการเจรจาต่อรองกลยุทธ์และจริยธรรมการเจรจาต่อรองในความเชื่อที่ดีแต่ในตอนท้ายของวันที่ทั้งสองฝ่ายอย่างมากไม่เห็นด้วยกับ ในอนาคตมีแนวโน้มของดอทคอม - pany และอื่น ๆ ไม่สามารถหาราคาขายที่ยอมรับ แทนที่จะเห็นการคาดการณ์ที่แตกต่างกันเหล่านี้เป็นอุปสรรคที่เข้าใจภาคตะวันออกเฉียงเหนือ - gotiator สามารถใช้พวกเขาเพื่อลดช่องว่างค่าจากโปร - วางตัวข้อตกลงที่ผู้ซื้อจ่ายเป็นจำนวนคงที่ในขณะนี้และเป็นจำนวนเงินที่ผูกพันต่อมาบนพื้นฐานของคอม - pany 's ดำเนินงานในอนาคต โครงสร้างอย่างถูกต้องกับ Ade - แรงจูงใจ quate และกลไกการตรวจสอบเช่นการชำระเงินผูกพันหรือ "รับ - ออก" จะปรากฏค่อนข้างมีคุณค่าให้กับผู้ขายในแง่ดี - ผู้ที่คาดว่าจะได้รับการประเมินมูลค่าที่สูงขึ้นของเธอ - แต่ไม่เสียค่าใช้จ่ายมากไปน้อย Opti - Mistic ผู้ซื้อ และความเต็มใจที่จะยอมรับข้อตกลงดังกล่าวที่อาจเกิดขึ้นอาจส่งสัญญาณว่าความเชื่อมั่นของผู้ขายใน busi - ภาวะเป็นของแท้ ทั้งสองอาจหาข้อตกลงอื่น ๆ อีกมากมายได้ที่ - ดึงกว่าเดินออกไป โฮสต์ของความแตกต่างอื่น ๆ ที่ทำขึ้นในวัตถุดิบสำหรับกำไรร่วมกัน ความเสี่ยงน้อยกว่า - บุคคลที่เกลียดชัง "สามารถประกัน" มีความเสี่ยงมากขึ้น - เกลียดชังหนึ่ง บุคคลที่ใจร้อนจะได้รับส่วนใหญ่ของเงินในช่วงต้นในขณะที่คู่ของผู้ป่วยมากขึ้นของเขาสามารถได้รับมากขึ้นในระยะเวลานาน oftime
แตกต่าง - ความแตกในค่าใช้จ่ายหรือโครงสร้างรายได้สถานะภาษีหรือ Regula - การเตรียมการ tory ระหว่างสองฝ่ายสามารถแปลงเป็นกำไรสำหรับทั้ง อันที่จริงการดำเนินการมีระเบียบวินัย "แตก - ferences สินค้าคงคลัง" เป็นอย่างน้อยที่สำคัญงานตามที่ระบุพื้นที่ของพื้นดินทั่วไป หลังจากที่ทุกคนถ้าเราโคลนทั้งหมดของอีกคนหนึ่งที่มีความสนใจเหมือนกันความเชื่อทัศนคติที่มีต่อความเสี่ยงและเวลาสินทรัพย์และอื่น ๆ จะมีเพียงเล็กน้อยที่จะเจรจาต่อรอง ในขณะที่พื้นดินทั่วไปจะช่วยให้ความแตกต่างผลักดันข้อเสนอ แต่การเจรจาที่ไม่ ac - ลำดับค้นหาความแตกต่างไม่ค่อยพบพวกเขา.
ผิดพลาดที่ 5: Neglecting BATNAs BATNAs - ตัวย่อสำหรับ "ทางเลือกที่ดีที่สุดใน negoti - ข้อตกลง ated" ประกาศเกียรติคุณปีที่ผ่านมาโดยโรเจอร์ฟิชเชอร์บิลบ้, แพตตันและบรูซ ในหนังสือของพวกเขาเดินทางไปใช่ - สะท้อนให้เห็นถึงการกระทำของบุคคลที่จะใช้ถ้าการจัดการที่นำเสนอไม่ได้ที่เป็นไปได้ Batna อาจเกี่ยวข้องกับการเดินออกไปยืดจนมุมใกล้อีกปอ - ผู้ซื้อ tential ทำให้สิ่งที่อยู่ในบ้าน - แทนที่จะเอามันภายนอกไปศาลมากกว่าชุด - ทิ้งกลายเป็นพันธมิตรที่แตกต่างกันหรือจะนัดหยุดงาน BATNAs ตั้งเกณฑ์ - ในแง่ของการครบชุดใน - terests - ยอมรับว่าข้อตกลงใด ๆ ที่จะต้องสูงกว่า ทั้งสองฝ่ายทำดีกว่า BATNAs ของพวกเขาเป็น neces - สภาพสาหัสสำหรับข้อตกลง ดังนั้น BATNAs กำหนดโซนของข้อตกลงที่เป็นไปได้และกำหนดตำแหน่งของมัน Batna ที่แข็งแกร่งเป็นเครื่องมือที่สำคัญการเจรจาต่อรอง หลายคนเชื่อมโยงความสามารถในการก่อให้เกิดความเสียหายหรือทนกับอำนาจการต่อรอง แต่ตั้งใจของคุณที่จะเดินออกไปยัง Batna ที่ดีเห็นได้ชัดมักจะเป็นสิ่งที่สำคัญมาก ที่ดีกว่า vour Batna
ปรากฏทั้งฟอนและบุคคลอื่นๆ ที่น่าเชื่อถือมากขึ้นเป็นภัยคุกคามของคุณจะเดินออกไปจะกลายเป็นและมากขึ้นก็สามารถทำหน้าที่เป็นคัน - อายุในการปรับปรุงการจัดการที่โรเจอร์ฟิชเชอร์ได้ลำนำจุดนี้โดยขอให้ท่านที่จะทำ ชอบที่จะมีในกระเป๋าหลังของคุณในระหว่างการเจรจาต่อรองค่าตอบแทนกับเจ้านายของคุณ: ปืนหรือข้อเสนองานที่ยอดเยี่ยมจาก Desir - นายจ้างสามารถที่ยังเป็นคู่แข่งที่ร้ายแรงของ บริษัท ของคุณหรือ ไม่เพียง แต่คุณควรประเมินของคุณเอง Batna คุณควรคิดอย่างรอบคอบเกี่ยวกับด้านอื่น ๆ ของการทำเช่นนี้สามารถแจ้งเตือนคุณเป็นไปได้ที่น่าแปลกใจ ในหนึ่ง -
ส่วนไอเอ็นจีสำหรับบิตมากกว่าคิดค่าเสื่อมราคาของมูลค่าสินทรัพย์ของ $ 7,000,000 ในการเป็นหนึ่งในสองซื้อที่มีศักยภาพ ไอเอ็นจีตระหนักว่าผู้ซื้อเหล่านี้เป็นคู่แข่งที่รุนแรงในตลาดอื่น ๆ ผู้ขายสันนิษฐานว่าแต่ละฝ่ายอาจจะมีความเต็มใจที่จะจ่ายราคาที่สูงเกินจริงเพื่อให้คนอื่น ๆ จากการได้รับส่วน ดังนั้นพวกเขาจึงทำให้แน่ใจว่าแฟนแต่ละคนรู้ว่าคนอื่น ๆ ได้รับการมองและการปลูกฝังความชำนาญความสนใจของทั้งสอง บริษัท ส่วนที่ขายได้สำหรับ $ 45,000,000 เจรจายังจะต้องระวังไม่ให้เกิดความเสียหายโดยไม่ได้ตั้งใจ BATNAs ของพวกเขาผมเห็นว่าเกิดขึ้นที่ บริษัท ผลิตสารเคมีของประเทศแคนาดาที่ได้ตัดสินใจที่จะขายส่วนใหญ่ แต่ nonstrategic เพื่อระดมเงินสดความจำเป็นเร่งด่วน ซีอีโอข้อหาที่สองของเขา - อิน - คำสั่งด้วยการเจรจาต่อรองการขายส่วนในราคาที่เป็นไปได้สูงสุด ผู้ซื้อเป้าหมายเป็น บริษัท ออสเตรเลียที่มี chiefexecutive เป็นเพื่อนที่โรงเรียนเก่าของซีอีโอของแคนาดาผู้บริหารระดับสูงของออสเตรเลียปล่อยให้มันรู้ว่า บริษัท ของเขามีความสนใจในการจัดการ แต่ที่เซ็นของเขา - การจัดการ IOR ถูกบริโภคในขณะนี้
ที่มีความสำคัญอื่นๆ หาก บริษัท ของออสเตรเลียอาจมีเก้า - เดือนการเจรจาต่อรอง แต่เพียงผู้เดียว "ของพวกเขายืนยันเซ็น - ousness เกี่ยวกับการขาย" ผู้บริหารระดับสูงของออสเตรเลียจะอุทิศบุคลากรด้านบนเพื่อให้ HAP จัดการ - ปากกา หัวหน้า - เพื่อ - ข้อตกลงหัวหน้าที่มีผลถูกกระแทก สงสารที่สอง - ใน - คำสั่งเรียกเก็บเงินกับ ur - เบา ๆ การเพิ่มเงินสดจากการขายนี้ในขณะที่เขาน้ำวนออกไปซิดนีย์ไม่มีทางเลือกที่มีความหมายสำหรับงวดเก้าเดือนสิ้นสุดสิ่งที่ราคาเสนอออสเตรเลีย เจรจามักจะกลายเป็นหมกมุ่นอยู่กับกลยุทธ์พยายามที่จะปรับปรุงการจัดการที่อาจเกิดขึ้นในขณะที่ละเลย
Batna ของตัวเองและที่ ofthe ด้านอื่น ๆ แต่ปัญหาที่แท้จริงคือการเจรจาต่อรอง "จัดการกับ Batna" ไม่ได้เป็นหนึ่งหรืออื่น ๆ ในการแยก การจัดการที่มีศักยภาพและ Batna ของคุณควรทำงานร่วมกันขณะที่ทั้งสองใบมีดกรรไกรทำการตัดชิ้นส่วนของกระดาษ ความผิดพลาดที่ 6: ความล้มเหลวในการแก้ไขวิสัยทัศน์เบ้คุณอาจจะใสในปัญหาการเจรจาต่อรองด้านขวา - แต่คุณไม่สามารถแก้ปัญหาได้อย่างถูกต้องโดยไม่ต้องความเข้าใจ บริษัท ของผลประโยชน์ทั้งสองฝ่าย 'BATNAs, Valu

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

esidential การเลือกตั้งคามปา asaul fannivimal กิน nsni sebenius เท็ดดี้รูสเวล ' s เจรจาแก้ไขปัญหา ธีโอดอร์ รูสเวลท์ nearing จุดสิ้นสุดของหนัก - สู้ประธาน - dential การเลือกตั้งในปี 1912 นัดเป่านกหวีดสุดท้าย - หยุดการเดินทาง ในแต่ละหยุดรูสเวลต์วางแผนตัดสินใจโหวตฝูงชน ' s โดยการกระจายใบปลิวที่หรูหราด้วยท้ายเรือประธานาธิบดีบุคคลบนหน้าปกและกวนการพูด " คำสารภาพของความศรัทธา " เข้าไปสักสามล้านเล่มถูกพิมพ์เมื่อลูกเบี้ยว - คนงาน paign สังเกตเห็นเส้นเล็กๆใต้รูปในแต่ละโบรชัวร์ที่อ่าน " ม็อฟฟิตสตูดิโอ ชิคาโก , " เนื่องจาก มอฟเฟตต์ถือลิขสิทธิ์การใช้ไม่ได้รับอนุญาตของภาพได้ทุนแคมเปญหนึ่งดอลลาร์ต่อการสืบพันธุ์ ไม่มีเวลาให้พิมพ์โบรชัวร์ , อะไรคือการรณรงค์เพื่อทำ ไม่ใช้เสียงเลยจะเสียโอกาสการเลือกตั้ง Roosevelt ' s แต่ถ้าพวกเขาไปเถอะ เรื่องอื้อฉาวที่อาจปะทุมากใกล้เคียงกับการเลือกตั้งและแคมเปญจะต้องรับผิดเป็นจำนวนเงินที่แพง